Cd. de México.- El Plan México supone un importante giro en la estrategia de desarrollo de México. Sitúa el concepto de «prosperidad compartida» en el centro de una agenda destinada a aumentar la inversión, ampliar la capacidad productiva nacional y distribuir los beneficios del crecimiento entre la población, los sectores y los territorios.

Recomendaciones de política

La ambición del Plan México no es sólo aumentar la inversión, sino cambiar lo que esta inversión genera: una capacidad productiva más sólida, mejores puestos de trabajo, infraestructuras estratégicas, capacidad tecnológica y un desarrollo territorial más equilibrado.

Hacer realidad esa ambición requiere algo más que una lista de proyectos o un compromiso para movilizar capital. Requiere un Estado capaz de marcar el rumbo, coordinar las instituciones, proteger la inversión productiva, configurar los mercados y aprender a través de la puesta en práctica.

El argumento central de este informe es que México ya cuenta con muchos de los elementos necesarios para esta tarea. Dispone de un marco de planificación nacional, una agenda de inversión clara, bancos de desarrollo con mandatos pertinentes, nuevas herramientas de contratación pública y regulación, y un compromiso político con la prosperidad compartida. El reto consiste en organizar estos elementos en una arquitectura de ejecución.

Por eso es importante un enfoque orientado a misiones para el Plan México. Su valor radica en crear el nivel organizativo que sirve de puente entre la ambición nacional y la ejecución. Las misiones hacen que las prioridades transversales sean gestionables: definen resultados, construyen carteras en torno a ellos, asignan responsables institucionales, coordinan herramientas, integran la participación y crean las rutinas de aprendizaje necesarias para adaptarse a medida que avanza la ejecución. Convierten una lista de objetivos en una arquitectura de ejecución.

Plan México ha marcado el rumbo hacia una vía de crecimiento diferente. El siguiente paso es la transformación del Estado: desarrollar las capacidades, las instituciones y las herramientas económicas que permitan que el interés público dé forma a los mercados, movilice la inversión y genere prosperidad compartida. A continuación se presentan las recomendaciones clave que se derivan de este informe.

1. Crear un marco macroeconómico alineado con un crecimiento inclusivo impulsado por la innovación

México debería utilizar su presupuesto, sus normas fiscales y su sistema tributario para determinar tanto el ritmo como la dirección del crecimiento. Alinear el marco macroeconómico con el Plan México significa proteger y ampliar la inversión pública, reconocer los activos que esta genera y obtener ingresos de la riqueza concentrada y las rentas económicas, de modo que la demanda actual se convierta en capacidad productiva duradera.

Considerar el margen de maniobra fiscal como endógeno, reconociendo que una inversión pública bien orientada puede ampliar la demanda, desarrollar la capacidad productiva, atraer inversión privada y fortalecer la base de ingresos futura.

Rediseñar las normas fiscales para tener en cuenta los activos y la capacidad productiva generados por la inversión, y no solo la deuda que esta genera. Complementar los indicadores de déficit y deuda con medidas del balance público, incluido el patrimonio neto del sector público, y evaluar la sostenibilidad fiscal en un horizonte lo suficientemente amplio como para reflejar el rendimiento de la inversión.

Ampliar progresivamente la base de ingresos mediante una tributación más eficaz de la riqueza, las herencias, las rentas del capital y las rentas económicas, al tiempo que se fomenta la formalización mediante la mejora productiva y el apoyo al trabajo digno.

2. Organizar el Plan México en torno a carteras de misiones

Las prioridades del Plan México abarcan distintos ministerios, bancos, empresas y niveles de gobierno, y no pueden llevarse a cabo mediante planes sectoriales o proyectos aislados. Organizarlas en carteras de misión en torno a resultados compartidos proporciona a los objetivos transversales un marco de gestión, alinea todos los instrumentos que los respaldan y hace que la suma de los proyectos sea mayor que la de sus partes.

Traducir los objetivos del Plan México en carteras de misión en torno a resultados compartidos y con plazos definidos, tales como desarrollar la capacidad productiva nacional, garantizar agua limpia y accesible para todos, reforzar la soberanía sanitaria, ampliar el uso de energía limpia para la producción y promover la soberanía alimentaria. Evaluar el éxito a nivel de cartera, incluyendo si las intervenciones desarrollan colectivamente capacidades, generan efectos indirectos y promueven el resultado.

Adoptar un enfoque de «gobierno en su conjunto», dotando a cada cartera de una estructura de coordinación específica que se sitúe por encima de los ministerios individuales y reúna a las entidades financieras, los ministerios sectoriales, los bancos de desarrollo, los organismos reguladores, las empresas públicas y los gobiernos subnacionales como responsables conjuntos de la toma de decisiones para armonizar presupuestos, carteras de proyectos e instrumentos.

3. Estructurar las herramientas e instituciones públicas con condiciones que impulsen la inversión del sector privado y generen valor público.

El Plan México depende de que la inversión pública y la privada trabajen conjuntamente para alcanzar resultados comunes. El apoyo público debe diseñarse de tal forma que genere inversión privada adicional, oriente dicha inversión hacia la innovación y la mejora productiva, y fomente alianzas recíprocas, estructurando el apoyo público para garantizar que la sociedad participe en el valor que ayuda a crear.

Establecer condiciones recíprocas para toda forma de apoyo público a la empresa privada: orientar la dirección mediante compromisos en materia de inversión productiva, proveedores nacionales, transferencia de tecnología, trabajo digno, asequibilidad, uso responsable de los recursos y reinversión.

Utilizar las finanzas públicas para apoyar a los actores privados dispuestos a invertir en actividades que, de otro modo, los mercados financiarían de forma insuficiente, tardía o a un coste demasiado elevado. Los préstamos a largo plazo, las garantías, la participación en el capital, el capital de primera pérdida y la asistencia técnica deberían vincularse a una inversión adicional en capacidad productiva e innovación, incluidos los servicios digitales, basados en datos y en inteligencia artificial necesarios para prioridades como la seguridad hídrica y la sostenibilidad.

Compartir riesgos y beneficios cuando el apoyo público genere un valor privado significativo, mediante participaciones en el capital, regalías, participación en los beneficios, requisitos de reinversión y cláusulas de recuperación. Los instrumentos jurídicos vigentes en México, incluida la definición más amplia de las «mejores condiciones para el Estado» que recoge la Ley de Contratación Pública de 2025 y sus disposiciones sobre contenido nacional, deberían utilizarse para integrar estos compromisos en las licita

4. Orientar la financiación hacia la transformación a largo plazo

El Plan México requiere una financiación paciente y a largo plazo orientada a la transformación, incluido el tipo de financiación que pueden proporcionar los bancos públicos de desarrollo mediante préstamos con antelación, a más largo plazo y en condiciones más asequibles que los mercados privados.

Si se utiliza de forma estratégica, esta financiación puede atraer inversión privada, apoyar la innovación y el desarrollo de capacidades, y generar efectos indirectos en empresas, sectores y regiones. NAFIN, Banobras, Bancomext y FONADIN ya cuentan con mandatos alineados con estas prioridades, pero su pleno potencial depende de que se coordinen como un sistema en torno a carteras de misión, en lugar de operar de forma paralela.

Coordinar a NAFIN, Banobras, Bancomext y FONADIN en torno a las carteras de misiones, con la SHCP proporcionando orientación a nivel sistémico para que la infraestructura, la financiación de proveedores, la capacidad de exportación y los instrumentos de reparto de riesgos se refuercen mutuamente.

Ampliar el uso de préstamos a largo plazo, garantías, capital social, capital de primera pérdida y asistencia técnica, y evaluar el rendimiento a través de la adicionalidad, la inversión productiva y el desarrollo de capacidades, en lugar de basarse únicamente en los volúmenes de crédito o

el apalancamiento.

Canalizar la financiación internacional para el desarrollo a través de instituciones nacionales, de modo que respalde las propias prioridades e instituciones de México, utilizándola para proporcionar financiación en moneda local, vencimientos más largos, mejora crediticia y reparto de riesgos.

5. Aprovechar el poder de compra público para configurar los mercados

La inversión responde a la demanda: las empresas crean nueva capacidad cuando esperan que haya un mercado para ella, y la contratación pública es una de las herramientas más poderosas con las que cuenta el Estado para crear esa demanda y, por lo tanto, crear mercados que permitan a las empresas crecer. México no aprovecha suficientemente esta palanca, ya que destina alrededor del 4.5 % del PIB a la contratación pública, frente a una media de la OCDE de aproximadamente el 13 %, por lo que sus compras deben agregarse, orientarse y condicionarse para dar forma a los mercados, en lugar de limitarse a comprar al menor coste.

Agregar la demanda pública de todos los organismos, entidades y empresas públicas, y publicar planes de contratación a futuro que ofrezcan a las empresas un mercado predecible en el que invertir. Utilizar los mecanismos de compra consolidados de la ley de 2025 para alcanzar la escala necesaria que impulse la inversión y avanzar hacia el objetivo de que la mitad de la contratación pública proceda de la producción nacional.

Diseñar contratos que amplíen la participación y refuercen el «segmento intermedio» que falta en la estructura empresarial de México, utilizando la demanda pública para atraer a las empresas más pequeñas a las cadenas de suministro formales. Fomentar que las empresas inviertan e innoven mediante especificaciones funcionales, contratos plurianuales, contratación precomercial y contratación pública de tecnología.

Especificar los resultados que se pretenden alcanzar, en lugar de los productos que se van a adquirir, lo que permite a los proveedores innovar en la forma de proporcionarlos. Hacer de la salud una de las primeras áreas de aplicación, vinculando las compras consolidadas con la producción nacional, la financiación de los bancos de desarrollo, los marcos normativos y la transferencia de tecnología.

6. Incorporar la cocreación y la participación en el diseño y la evaluación de las misiones

Plan México debería integrar la participación en las carteras de misiones desde el principio, en lugar de añadirla una vez que ya se hayan establecido las prioridades y los instrumentos. Esto permitiría que la orientación nacional se basara en el conocimiento local y la experiencia vivida, mientras que los recursos y capacidades federales apoyaran la ejecución en todos los territorios.

La cocreación no debe considerarse un complemento a posteriori, sino una forma de garantizar que las políticas se basen a priori en la experiencia vivida por las personas que no se han beneficiado del statu quo, integrando los conocimientos locales (sobre el agua, la biodiversidad, la salud y otros ámbitos) en la forma en que se definen y evalúan las misiones.

Los ciudadanos pueden participar en el diseño de las misiones, en su evaluación (incluido señalar dónde no se están logrando avances), pero también en la presupuestación participativa: la forma en que se establecen los presupuestos para abordar problemas de manera que requieran coordinación interministerial (por ejemplo, la presupuestación participativa en Porto Alegre, en Brasil, un ciclo anual de asambleas de barrio que empodera a las comunidades marginadas para que establezcan prioridades en materia de infraestructuras locales y gasto público).

7. Invertir y desarrollar las capacidades dinámicas necesarias para ejecutar y aprender

La ejecución del Plan México depende de un Estado capaz de coordinarse más allá de los compartimentos estancos ministeriales y sectoriales, de experimentar en condiciones de incertidumbre y de aprender durante la implementación.

Esto requiere reducir la subcontratación a consultoras e invertir más en la función pública para facilitar el trabajo interdepartamental y utilizar instrumentos orientados a los resultados con el fin de alcanzar los objetivos.

Las prioridades transversales, como el agua, abarcan ámbitos como la agricultura, la salud, la energía, el medio ambiente, las finanzas y la economía, por lo que requieren que los funcionarios públicos estén capacitados para coordinar entre instituciones, utilizar una presupuestación orientada a los resultados y participativa, y aprender sobre la marcha.

Los sistemas de planificación y evaluación de México proporcionan una base sólida, que debería ampliarse, pasando del mero cumplimiento estático a las capacidades dinámicas que exige una ejecución adaptativa y orientada a los resultados.

Crear un laboratorio de innovación pública permanente, dotado de personal interno y con un mandato transversal en toda la administración, vinculado a los procesos presupuestarios y de evaluación. Debería reunir a ministerios, empresas públicas, gobiernos subnacionales y partes interesadas para poner en marcha «sandboxes» de misión que pongan a prueba toda la arquitectura de ejecución en entornos delimitados, incluyendo la gobernanza, la participación, la regulación, la contratación pública, las finanzas, los datos y la evaluación. Utilizar estos entornos de prueba para desarrollar las capacidades de la función pública mediante el aprendizaje práctico, retener el conocimiento institucional dentro del Gobierno y codificar las lecciones aprendidas para su adaptación y ampliación.

Ampliar la evaluación desde el cumplimiento a nivel de programa hasta el aprendizaje a nivel de cartera, utilizándola para identificar cuellos de botella, poner a prueba hipótesis y reasignar recursos durante la implementación. Ampliar el Sistema de Evaluación del Rendimiento a través de la UPER para evaluar las carteras de misiones en su conjunto, y no solo los programas presupuestarios individuales.

Tratar a las empresas estatales como la CFE, Pemex y Conagua como instituciones estratégicas de ejecución, y no solo como entidades operativas. Alinear sus mandatos, planes de inversión y marcos de rendimiento con los resultados del Plan México, evaluando su contribución al valor público, la transformación productiva y la ejecución interinstitucional, junto con el rendimiento financiero y operativo.

8. Probar y ampliar el modelo de ejecución mediante un «sandbox» de misión

El modelo de ejecución de Plan México debería someterse a prueba antes de ampliarlo a todo el Gobierno. Un «sandbox» de misión es una prueba en condiciones reales del funcionamiento conjunto de los instrumentos, vinculada a la estrategia, en lugar de un proyecto piloto aislado, que permite reunir a las instituciones y los instrumentos en torno a un resultado concreto para determinar qué funciona y en qué aspectos debe adaptarse el Gobierno, antes de ampliar el enfoque.

Comenzar con algunas misiones delimitadas con resultados estratégicos claros para poner a prueba el conjunto completo de políticas analizado anteriormente (por ejemplo, trabajo interministerial, contratación pública orientada a resultados, financiación dirigida). Elegir una misión que abarque sectores, instituciones y territorios. El agua ofrece un buen ejemplo, y una cuenca como la de Tula permitiría al Estado trabajar simultáneamente en los ámbitos de la salud, la alimentación, la energía, la industria y la restauración medioambiental. Otras misiones pueden incluir aquellas relacionadas con la salud y el bienestar.

Reúna en un único marco las instituciones y los instrumentos que requiera el resultado, desde una autoridad coordinadora principal y financiación coordinada de bancos de desarrollo hasta la contratación pública orientada a resultados, condiciones recíprocas en concesiones y permisos, participación local y evaluación de la cartera a través de un cuadro de mando de valor público.

Considerar el «sandbox» como una herramienta de aprendizaje, codificando lo que funciona y dónde el modelo debe adaptarse, y desarrollando la capacidad y la plantilla para extender el enfoque a otras carteras, como la salud, la alimentación, la energía limpia y la capacidad productiva.